Bedrijfsvoering

Inleiding
In deze paragraaf wordt ingegaan op de bedrijfsvoering van de gemeente Leiden. Dit vormt weliswaar een beperkt onderdeel van de totale begroting, maar het raakt de hele organisatie en het functioneren daarvan. Onder bedrijfsvoering verstaan we alle activiteiten die ondersteunend zijn aan het primaire proces, van financiën tot inkoop en van ICT tot facilitair. De bedrijfsvoering is in Leiden op verschillende plekken georganiseerd: binnen de concernstaf, de clusters en bij Servicepunt71. Deze onderdelen werken samen aan diverse grote bedrijfsvoeringsopgaven.

In de begroting 2020 werd de ambtelijke herhuisvesting als één van de belangrijkste opgaven genoemd. In de praktijk was dit zeker zo, en zorgde corona voor een extra uitdaging op dit vlak. Daarnaast stond het tweede deel van het jaar in het teken van de organisatieontwikkeling en de ontwikkelingen rondom het samenwerkingsmodel van Servicepunt71.

Servicepunt71
Een volgende stap in de gezamenlijke, regionale bedrijfsvoering ↵
Het bestuur van Servicepunt71 heeft de vier deelnemende gemeenten, Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude geadviseerd de regionale samenwerking op het gebied van bedrijfsvoering een andere vorm te geven. Het bestuur adviseert de gezamenlijke bedrijfsvoering onder te brengen bij de gemeente Leiden en dit nader te onderzoeken. De colleges van de vier gemeenten hebben dit advies in 2020 omarmd. De onderzoeksopdracht is in december 2020 vastgesteld en vanaf dat moment in uitvoering genomen. De planning is er op gericht dat de gemeenten medio 2021 een principebesluit kunnen nemen.

Waarom een ander samenwerkingsmodel ↵
De afgelopen jaren zijn de gemeenten in de regio steeds nauwer met elkaar gaan samenwerken in de bedrijfsvoering na het oprichten van de bedrijfsvoeringsorganisatie Servicepunt71. De samenwerkende gemeenten hebben hiermee bereikt wat ze in 2012 beoogden. Inmiddels ervaren de gemeenten en Servicepunt71 een aantal knelpunten in de dienstverlening. Deze knelpunten hebben enerzijds te maken met het feit dat de bedrijfsvoering op afstand georganiseerd is. Dit maakt het moeilijk voor Servicepunt71 om de gemeenten te ondersteunen in het uitvoeren van de complexer wordende maatschappelijke opgaven waarbij de bedrijfsvoering steeds belangrijker wordt. Anderzijds worden de knelpunten veroorzaakt door de wijze waarop de bedrijfsvoering wordt aangestuurd. De gemeenten sturen als eigenaren en opdrachtgevers van Servicepunt71 de bedrijfsvoering gezamenlijk aan. Dit is ingewikkeld omdat de aard en het tempo van de behoeften van de gemeenten verschillen. Dit leidt vaak tot een compromis waar niemand helemaal tevreden mee is.

Samenwerken blijft het uitgangspunt ↵
De samenwerkende gemeenten zijn overtuigd van de toegevoegde waarde van samenwerken in de bedrijfsvoering. Primaire processen van gemeenten gaan bovendien meer op elkaar lijken. Nu de bedrijfsvoering steeds meer verweven raakt met de primaire taken van de gemeenten is het logisch om de samenwerking hierop beter aan te laten sluiten. Alleen dan kan de bedrijfsvoering van toegevoegde waarde zijn in het realiseren van onze maatschappelijke opgaven. 

Organisatieontwikkeling ↵
In 2020 is het organisatieontwikkelplan “Leiden in Verbinding, met de stad en met elkaar” door het Directieteam vastgesteld. Met het plan worden ambities in beweging gezet om als organisatie nog beter aan te sluiten op de vraagstukken van de Leidse samenleving. We willen vooral wendbaar, slagvaardig en professioneel samenwerken en richten ons op een groot aantal (samenhangende) ambities om dit te bereiken. Zo versterken we ons strategisch vermogen door onder meer aandacht voor public affairs en het beleid toekomstgerichter en integraler te ontwikkelen. Ook hebben we de ambitie om nog meer teamoverstijgend en veerkrachtig samen te werken om complexe maatschappelijke vraagstukken op maat te kunnen aanpakken. Verder biedt het plan een springplank voor verdere ontwikkeling van onder andere de bestuurlijke besluitvorming, leiderschap en modern werkgeverschap.

In control
De accountantscontrole in 2017 en 2018 kende een te lange doorlooptijd. In de begroting 2020 kondigden we een plan aan voor verbetering van het interne afsluitproces. Mede dank zij de verhoogde inzet bij Servicepunt71 en de prettige samenwerking met de nieuwe externe accountant Deloitte is de totstandkoming van en de controle op de jaarrekening 2019 prima verlopen. De commissie voor de Rekeningen is hierover geregeld bijgepraat.

In 2018 en 2019 hebben we samen met Servicepunt71 een systeem ingevoerd ter verbetering en automatisering van het proces van inkoop tot betalen. In 2020 is dat systeem en het gebruik ervan verder ontwikkeld. Er zijn echt zaken verbeterd, zoals op het gebied van contractmanagement en databeheer, echter we zijn op een aantal onderdelen nog niet tevreden met de performance van het systeem. De grootste knelpunten zijn in kaart gebracht en met veel inspanning opgelost door middel van werkafspraken en procedures. We denken dat de efficiency van het inkoopproces op een hoger niveau gebracht moet worden. Daarom heeft begin 2021 de gunning van een nieuw inkoopsysteem plaatsgevonden, dat per 1 januari 2022 ingevoerd zal gaan worden. Tegelijkertijd overigens met een nieuw financieel systeem. De invoering daarvan gebeurt regionaal, via Servicepunt71.

Zoals bekend zal het college vanaf 2021 naar aanleiding van (vast te stellen) landelijke wetgeving een rechtmatigheidsverantwoording moeten afgeven. Hoewel Leiden reeds een in-control verklaring heeft, zal de rechtmatigheidsverantwoording niet geheel hetzelfde zijn. De gevolgen hiervan en hoe wij dit gaan inbedden in de interne audit functie is in 2020 voorbereid.

Ten tijde van het opstellen van de begroting 2020 voerde belastingdienst controle uit op de aangiften btw en loonheffing over de jaren 2013-2017. De resultaten van dit onderzoek hebben in 2020 geleid tot een geringe teruggave van belastinggeld. We kunnen hieruit concluderen dat onze fiscale processen op orde zijn.

Digitale audits ↵
Begin 2020 hebben we de digitale audit pilot rondom Subsidieverlening 2019 afgerond. Dit was de tweede pilot die we hebben gedaan. De eerste was de pilot rondom Opbrengsten parkeervergunningen. ↵
De uitkomsten zijn gebruikt bij de controle van de jaarstukken 2019. De uitkomsten bevatten ook aanbevelingen die zijn meegenomen bij de aanbesteding en inrichting van het nieuwe subsidiesysteem. Daarnaast is in 2020 een grotere digitale audit pilot gestart t.a.v. het inkoopsysteem. Ook hieruit zijn mooie inzichten voor de organisatie gekomen die gebruikt kunnen worden voor de in- en externe audits, maar zijn ook zaken naar voren gekomen die in de kaderstelling of het (digitale) proces verduidelijkt of verbeterd moeten worden. Belangrijk om dat te doen ook in 2021 richting de invoering van een nieuw inkoopsysteem per 1 januari 2022. ↵
Tot slot is een pilot opgestart om tot een soort dashboard van geldstromen te komen (o.b.v. de begroting) die dan gedurende het jaar kan worden ververst met realisatiecijfers. Dit is ingewikkeld omdat er (nog) met meerdere datasets, standen en transacties moet worden gewerkt.

In algemene zin is de conclusie vanuit de uitgevoerde pilots in 2019 en 2020 dat datagedreven audits absoluut toegevoegde waarde hebben. Ze zijn efficiënt ten opzichte van audit uit het verleden en leveren diepgaande inzichten in processen op. Tevens groeit onze kennis in toepassingsvormen enerzijds en te gebruiken tools anderzijds exponentieel. Gezamenlijk uitvoeren van pilots en kennis delen met andere gemeenten is daarin absoluut van grote meerwaarde. Maar we zijn er nog zeker niet.

Doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken
Op grond van artikel 213a van de Gemeentewet onderzoekt het college periodiek de doelmatigheid en doeltreffendheid van het door hem gevoerde bestuur en deelt de resultaten hiervan met uw raad. Conform artikel 37 van de financiële verordening rapporteren wij hierover in de paragraaf bedrijfsvoering van de programmabegroting en jaarstukken. In 2020 zijn de onderstaande onderzoeken uitgevoerd die kwalificeren als doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoek:

Terugkoppeling over de uitvoering en afdoening van aanbevelingen rekenkamercommissie
In de raadsvergadering op 23 april 2020 is door de raad besloten (RV 20.0022) dat het college jaarlijks rapporteert in de jaarrekening, als onderdeel van de planning en control-cyclus, over de voortgang van de uitvoering en afdoening van besluiten die een relatie hebben met de aanbevelingen die voortkomen uit de rapporten van de Rekenkamercommissie Leiden-Leiderdorp. Dit doet het college over de rapportages van de afgelopen drie kalenderjaren.

Het complete overzicht van aanbevelingen van de rekenkamercommissie Leiden-Leiderdorp inclusief de rapportage van het college over de uitvoering en afdoening van deze aanbevelingen, is te vinden in de bijlage 'Opvolging aanbevelingen Rekenkamercommissie'.

Juridische kwaliteitszorg
In 2020 is het systeem voor juridische kwaliteitszorg in gebruik genomen. Dit borgt een structurele aandacht voor juridische kwaliteitszorg voor de langere termijn. Verdere doorontwikkeling vormt een structureel onderdeel van juridische kwaliteitszorg. In 2020 is samen met Servicepunt71 vooral geïnvesteerd in bewustwording ten aanzien van het thema en is gewerkt aan optimalisering van een aantal juridische processen zoals de Wob en het bezwaarproces. Ook is het onderwerp kwaliteit van regelgeving opgepakt en is aandacht besteed aan actuele thema’s zoals de Omgevingswet.

Integriteit
In 2020 is een integriteitsagenda opgesteld aan de hand waarvan de verschillende activiteiten op het gebied van integriteit inzichtelijk kunnen worden gemaakt en zo nodig geactualiseerd en vorm gegeven in een robuust en structureel aanbod, om uiteindelijk te komen tot duurzaam integriteitsmanagement. Raakvlakken met thema’s als ondermijning en ongewenst gedrag worden hierbij meegenomen. In 2020 is vooral aandacht besteed aan integriteit binnen het inwerkprogramma van nieuwe medewerkers en het actualiseren van regelgeving.

Informatiebeveiliging en privacy
Rekenkamercommissie Digitaal gedrag onderzoek ↵
In de bijlage 'Opvolging aanbevelingen Rekenkamercommissie' is beschreven welk gevolg is gegeven aan de aanbevelingen uit het rapport Rekenkamercommissie ‘Digitaal gedrag: veilig en verantwoord’. Omdat het rapport in 2018 is opgesteld en in voorjaar 2019 is vastgesteld, zijn vele aanbevelingen reeds uitgevoerd en opgenomen in het vastgestelde Strategisch Regionaal Gemeentelijk Informatiebeveiligingsbeleid (20.0103, 3 maart 2020) en beschreven in een raadsinformatiebrief.

Beleid ↵
In 2020 zijn de kaders en richtlijnen voor de organisatie vastgesteld in het Strategisch Regionaal Gemeentelijk Informatiebeveiliging- en Privacy beleid. Hiermee wordt voldaan aan de BIO (Baseline Informatiebeveiliging Overheid) en aan de AVG (Algemene Verordening Gegevensbescherming). De kaders zijn inmiddels uitgewerkt in richtlijnen, procedures en gedragsregels die periodiek op actualiteit worden getoetst.

Risico’s
Risicomanagement staat centraal in de BIO en de (eind)verantwoordelijkheid van het bestuur en het management is verankerd in het Strategisch Regionaal Gemeentelijk Informatiebeveiligings- en Privacy beleid. Met 0-metingen zijn de risico’s in kaart gebracht en zijn vervolgens aanvullende beheersmaatregelen vastgesteld. Omdat risico’s kunnen in de tijd kunnen veranderen (de omgeving en bedreigingen veranderen immers ook), moeten daarop periodiek controles plaatsvinden.

ISMS (Information Security Management System)
In 2020 is gestart met de implementatie van een management systeem om controles vast te leggen en hierop een verbetercyclus in te richten. De bedoeling hiervan is om de effectiviteit van informatiebeveiliging en privacy door een procesmatige aanpak te verbeteren. Het systeem is inmiddels in gebruik.

Bewustwording
Bewustwording van het eigen gedrag is essentieel voor informatiebeveiliging en privacy. Het vergroten van veilig- en privacybewust gedrag van medewerkers wordt continu gestimuleerd, gestuurd en gemeten. In 2020 zijn verschillende trainingen verzorgd, gericht op het vergroten van het kennisniveau van de medewerkers en op het aandacht besteden aan veilig gedrag. Het thema is ook in het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers opgenomen. Eind 2020 is bovendien gestart met de uitrol van een e-learning programma.

Verantwoording en naleving
De jaarlijkse ENSIA audit ten behoeve van de verticale verantwoording naar het rijk en de horizontale verantwoording naar de raad is uitgevoerd. De eindverantwoordelijkheid voor informatiebeveiliging ligt bij de gemeente, ook al is er voor een groot aantal processen en toepassingen afhankelijkheid van leveranciers. Het stellen van duidelijke beveiligingseisen, vastlegging van afspraken en controle op naleving is essentieel. In 2020 is een aanvang gemaakt met het bevragen en toetsen van leveranciers op naleving van de BIO.

Facilitaire dienstverlening
Doel van de facilitaire dienstverlening is het ontzorgen van het primaire proces van de gemeente. Dat gebeurt op een professionele, duurzame, innovatieve manier, door gebruik te maken van moderne middelen en door zoveel mogelijk medewerkers in te zetten die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt (Social return on investment, SROI). DZB is daarbij een belangrijke partner bij de levering van facilitaire diensten, soms als contractpartij, en veelal werken DZB-medewerkers op ons verzoek mee met externe leveranciers, bij voorkeur in dienstverband.

De facilitaire dienstverlening heeft in 2020 de ingeslagen weg op het gebied van gastvrijheid (hospitality) een vervolg gegeven. De introductie van een locatiemanager heeft hier voor een groot deel aan bijgedragen. De kwaliteit van de dienstverlening is verbeterd en ook wordt er beter geanticipeerd op onverwachte situaties. De coronacrisis is daar een goed voorbeeld van. De coronacrisis heeft ook een groot deel van het jaar beslag gelegd op de werkzaamheden, in samenhang met de projecten van huisvesting en Het Leidse Werken.

Huisvesting en flexwerken (Het Leidse Werken)
De ontwikkeling van de organisatie op het gebied van wendbaarheid en integraal werken stelt de gemeente in staat om sneller en gemakkelijker mee te bewegen met veranderingen en om optimaal in te spelen op de uitdagingen van nu en de vragen van morgen. Wij willen vanuit verbinding intensief samenwerken met inwoners, bedrijven en partners. Mét en vóór de stad, met haar uitdagingen en vragen als vertrekpunt. Een prettige en efficiënte huisvesting is hierbij een belangrijke voorwaarde. De huisvestingsopgave beoogt een open, veilige en toegankelijke dienstverlening voor de burger te realiseren, met efficiënt en flexibel ruimtegebruik door een nieuwe manier van werken. De gemeentelijke ambitie daarbij is om kwaliteitsverbetering te realiseren onder gelijke huisvestingslasten, op een zo duurzaam mogelijke wijze.

Na een lange periode van voorbereiding heeft de organisatie op 6 januari 2020 vijf verdiepingen van gebouw LEVEL (Stadskantoor) in gebruik genomen. Daarmee is ook de publieke dienstverlening van Leiden samengevoegd op één moderne, toegankelijke en goed bereikbare plek in de stad, het nieuwe Stadskantoor.

Fysiek
Ondanks de coronacrisis vordert de verbouwing van het Stadhuis gestaag. Zo is een groot gedeelte van het niet-monumentale binnenwerk gesloopt, is het glazen dak verwijderd en is er gestart met het plaatsen van nieuwe binnenmuren. Voor de restauratie van de Raadzaal zijn in 2020 vooral voorbereidende werkzaamheden gedaan. De daadwerkelijke restauratie start in 2021. De gemeenteraad heeft eind 2020 nog een keus gemaakt in de aanvullende werkzaamheden op de 2e verdieping. Via de voortgangsrapportage wordt de gemeenteraad regelmatig geïnformeerd over de voortgang van de verbouwing.

De Raad heeft mede door de coronacrisis en bijbehorende restricties weinig gebruik kunnen maken van de vergaderzaal van het Hoogheemraadschap Rijnland. Hierdoor is gezocht naar een ander geschikte locatie en is de Raad uitgeweken naar Naturalis waar voldoende ruimte en zekerheid was om veilig te kunnen vergaderen.

Het Stadskantoor en alle andere locaties zijn coronaproof gemaakt door het vastleggen van looproutes en het op veilige afstand plaatsen van werkplekken e.d . Op het Stationsplein is van de gelegenheid gebruik gemaakt het coronaproof maken te combineren met een grote opruimactie en het creëren van flexwerkplekken in het gehele pand. Hierdoor is een grote tijdwinst gemaakt op de komende verhuisbeweging naar het Stadhuis.

Daarnaast zijn grote inspanningen gedaan op het gebied van schoonmaak, hygiëne en aanwezigheidsbeheersing en controle op alle locaties. Tenslotte is er gestart met het testen en voorbereiden van het gemeente breed invoeren van de mogelijkheid tot hybride vergaderen.

Niet-fysiek
Om bij de ingebruikname van het Stadhuis ook de ICT-faciliteiten op o.a. de werkplekken en in de vergaderkamers te kunnen gebruiken, zijn daarvoor in 2020 de technische ontwerpen verder uitgewerkt en in installatietekeningen verwerkt. Om goed voorbereid te zijn op nieuwe manieren van werken, zijn ook de mogelijkheden voor hybride vergaderen verkend en vervolgens hierin meegenomen. Daarnaast kregen enkele ruimtes bijzondere aandacht vanuit de ICT-faciliteiten, zoals de stadsfoyer, de crisisruimte en de commissiekamer.

Ter voorbereiding op de facilitaire dienstverlening is het ontwerp van de keuken en de pantry’s afgerond en aanbesteed. Het (al eerder gekozen) beveiligingssysteem met indeling van beveiligingszones is vertaald naar een technisch ontwerp met een toegangspoortje en paslezers. Samen met de BHV- teamleiders zijn de uitgangspunten en middelen voor de BHV-organisatie in beeld gebracht en verwerkt in het interieurontwerp en installatie-tekeningen.

HRM
Vitaliteit
In 2020 was het thema vitaliteit één van de belangrijkste speerpunten op HRM-gebied. Er is veel gewerkt aan bewustwording, waaronder een vitaliteitscampagne met een inspirerende kick off waaraan bijna de helft van onze medewerkers heeft deel genomen. Er zijn veel initiatieven opgestart waarvan we in 2021 echt de vruchten gaan plukken: er zijn vitaliteitscoaches opgeleid, de arbodienstverlening en fitcheck/ PMO (Periodiek medisch onderzoek) zijn aanbesteed en er zijn workshops voor leidinggevenden opgezet.

Met de corona-pandemie was het thema vitaliteit opeens extra actueel. Er zijn veel maatregelen genomen om gezond en veilig te kunnen blijven werken, zowel op kantoor als thuis (zie ook: opleiding & ontwikkeling). We zien dat het noodzakelijke thuiswerken voor grote groepen medewerkers voor- en nadelen heeft, bijvoorbeeld als het gaat om dienstverlening, concentratie/ efficiëntie, werk/privé-balans, verbondenheid en samenwerken. Dit nemen we mee in de ontwikkeling van toekomstig HRM-beleid.

Diversiteit & inclusie
Ook op gebied van diversiteit & inclusie hebben we stappen gezet. Er is een veelomvattend plan van aanpak opgesteld, met een concrete agenda voor 2020-2021. We zetten in op borging binnen de organisatie, verankering in het HRM-beleid en meer inzicht en bewustwording. In 2020 hebben we meegedaan aan Diversity day waarbij het thema ‘jezelf zijn werkt’ centraal stond.

Opleiding & Ontwikkeling
2020 was ook een bijzonder jaar voor de ontwikkeling van onze leidinggevenden en medewerkers. Vitaliteit en digitalisering waren de hoofdthema’s.

Door corona is een groot deel van de opleidingen snel en effectief aangepast en digitaal aangeboden; daarbij is er met name geïnvesteerd in trainingen over digitaal werken, maar ook de sociale en vitale kanten van het thuiswerken kregen veel aandacht. Door het verplichte thuiswerken voor een grote groep van onze medewerkers zijn lang niet alle geplande opleidingen uitgevoerd. Een deel van het opleidingsbudget is niet uitgegeven. Het had echter als voordeel dat de geplande transitie naar Het Leidse Werken, nl. de wens om meer digitaal, papierloos en plaats en tijd onafhankelijk te werken, in een stroomversnelling is gekomen.

Een ander mooi resultaat dit jaar, was de ontwikkeling van een nieuw digitaal introductieprogramma voor nieuwe medewerkers van de gemeente Leiden en een online introductiedag met ambtseed. Elke nieuwe medewerker heeft vanaf september 2020 toegang gekregen tot de “InLeiden Website”. Zij worden in de eerste zes maanden van het dienstverband stapsgewijs door de applicatie geleid met een aanbod aan kennis, informatie en trainingsmodule(s) over werken bij de gemeente Leiden en over de stad zelf.

Dit programma sluit goed aan bij de stappen die we hebben gezet om ons als werkgever beter te profileren op de arbeidsmarkt. De activiteiten op dit gebied hebben geresulteerd in een mooie campagne, een aansprekende werken bij-website en professioneler inzet van werving en selectie. Dit moet ertoe leiden dat we komende jaren beter in staat zijn om goede medewerkers aan te trekken.

HRM Kengetallen
Alle kengetallen zijn inclusief de Lakenhal en Erfgoed Leiden en Omstreken, maar exclusief DZB.

Ziekteverzuim

_{Het 3e ziektejaar is buiten beschouwing gelaten (volgens definitie gemeentelijke benchmark)}

Afgelopen jaar is het ziekteverzuim fors gedaald ten opzichte van het jaar daarvoor, van 5,7 naar 5,2%. Daarmee zitten we onder het streefcijfer van 5,6%. Bij het cluster met het hoogste ziekteverzuim, cluster Beheer, lopen al langer initiatieven om het verzuim terug te brengen. In dit cluster is het verzuim binnen één jaar gedaald van 8,1% naar 6,8%. Ook cluster PHV laat een behoorlijke daling zien, maar enkele andere clusters tonen juist een lichte stijging. Het is lastig te duiden wat de invloed van corona is en of de inspanningen op gebied van vitaliteit de eerste vruchten afwerpen.

Bezetting 31/12/2019

De daling van de bezetting is volledig toe te schrijven aan de overgang van IV-medewerkers (informatievoorziening) naar Servicepunt71 (in het kader van VRIS). Als we dat buiten beschouwing laten, dan is de formatie beperkt toegenomen (met name de clusters Stedelijke Ontwikkeling en Participatie en Maatschappelijke ontwikkeling).

Mobiliteit

De organisatie kent een ‘gezonde’ in- en uitstroom, beide zijn rond de 10%. Daarnaast zien we dat een steeds groter deel van onze vacatures wordt ingevuld door interne kandidaten en dat de interne mobiliteit is toegenomen. Dat zien we als een positieve ontwikkeling. Gelet op de in-/uitstroom naar leeftijdscategorie lukt het goed om het streven om te verjongen te realiseren. De gemiddelde leeftijd is afgenomen van 48,1 (2019) naar 47,3 (2020).

Ondanks de krimp van de bezetting (-20) laat het aantal in-/uitdiensttredingen een groei zien (+6). Dit is te verklaren door verschillen die optreden rond de peildatum 31/12. In het kader van VRIS betrof dit een grote groep medewerkers.

Stages

Bij de stages is de impact van Corona goed te zien: het aantal stageplaatsen laat een forse daling zien ten opzichte van vorig jaar. Voor 2021 spannen we ons in om het aantal stages weer terug te krijgen op het niveau van 2019 (met bijzondere aandacht voor de mbo-stages).

Banenafspraak

Hoewel een lichte daling van het aantal medewerkers in het kader van de banenafspraak te zien is, doen we het op dit punt goed. Het quotum van de banenafspraak stijgt elk jaar enigszins, tot 48,18 in 2024. Op dit moment voldoen we dus al aan het toekomstige quotum, maar het is belangrijk om dit vast te houden.

Analyse salarislasten en inhuur rapportage 2020

Inleiding
Deze analyse is gebaseerd op een dwarsdoorsnede van afdelingsbudgetten met alle uitgaven en inkomsten op het gebied van salarislasten en externe inhuur van de gemeentelijke afdelingen en instellingen. Het overzicht is exclusief gegevens van DZB, deze zijn in zijn geheel opgenomen onder programma 10 ‘Werk en Inkomen’.

Resultaat
De analyse salarislasten en externe inhuur 2020 geeft een positief resultaat van ruim € 900.000. Dit is anders dan bij de prognose was gemeld. Toen werd nog een nadeel van ca € 200.000 verwacht. Zoals ook al in de tweede voortgangsrapportage is aangegeven, was het vanwege de verschillende coronamaatregelen en onzekerheden over de nabije toekomst moeilijk om een goede inschatting te maken. De ene afdeling heeft nadelen omdat verschillende projecten niet kunnen worden uitgevoerd waardoor het personeel ook niet aan die projecten kan worden doorberekend. Andere afdelingen hebben juist weer voordelen omdat deze minder personeel en locaties hoeven in te huren.

De voordelen ontstaan doordat er meer vacatureruimte niet is ingevuld, er minder is overgewerkt en er meer verlof is gekocht. Tegenover de grotere vacatureruimte staat wel een hogere interne inhuur dan begroot. Daarnaast is de doorbelasting naar investeringen/grex hoger dan verwacht omdat de medewerkers, mogelijk mede door corona, een hogere productiviteit hebben kunnen halen.

Gebruikte rubrieken
Naast de formatiebegroting zijn er voor salarislasten en inhuur meer budgetten in de begroting beschikbaar uit projectgelden, investeringen en grondexploitatie (grex). Daarnaast zetten we medewerkers in voor taken bij derden waarbij kosten worden doorberekend. Deze budgetten en inkomsten zijn apart in het overzicht opgenomen.

Inhuur
De interne inhuur betreft alle inhuur van medewerkers van andere teams en van medewerkers van de vier gemeenten en het Servicepunt. Deze inhuur gebeurt in de vorm van flexatures en andere tijdelijke inhuur. Daarnaast wordt hierbij ook inhuur van andere overheidsinstellingen meegerekend. Het onderscheid interne en externe inhuur wordt gemaakt omdat de overheid interne inhuur niet meetelt met het percentage inhuur. Het percentage inhuur zijn de uitgaven externe inhuur in verhouding tot de uitgaven van salarislasten en externe inhuur.

Het percentage externe inhuur is nu 18,1%. Dat is ruim onder het streefcijfer voor 2020 van 21%, zoals vermeld in de begroting 2020¹. De personeelsmonitor over 2019 meldt een percentage van 19% (dit is tevens het streefcijfer in de begroting 2021). De gemeente Leiden zat daar in 2019 met 20,4% iets boven.

Vanwege de onzekere tijden is nu niet goed aan te geven of de daling van het percentage structureel is. Het aantal projecten dat wordt uitgevoerd blijft de komende jaren onverminderd groot. We ontkomen er niet aan deze projecten deels met externe medewerkers uit te voeren. Voor de vele – vaak eenmalige – activiteiten en projecten in de stad huren we meer in dan begroot, grotendeels ten laste van de betreffende projecten.

_{1. De streefcijfers worden gebaseerd op de Personeelsmonitor A&O-fonds voor 100.000+ gemeenten (excl. de grote 4). Voor de begroting van 2020 gelden het cijfers van de Personeelsmonitor uit 2018. De Personeelsmonitor voor 2019 was immers nog niet gereed op moment van vaststellen van de begroting 2020 omdat het jaar 2019 nog niet afgelopen was. Zo is voor de begroting 2021 de Personeelsmonitor 2019 als uitgangspunt genomen. Dit is zo vastgesteld door de Raad.}