Ga naar boven

Bedrijfsvoering

De bedrijfsvoering is ondergebracht bij Servicepunt71. In verband daarmee ontvangt u het Jaarverslag en de Jaarrekening 2016 van Servicepunt71. Wij verwijzen u naar die documenten voor verslaglegging en verantwoording van de uitvoering van die taak. In deze paragraaf gaan wij, ter aanvulling daarop, in op elementen van de bedrijfsvoering die typisch Leids zijn en die in dit kader een toelichting behoeven: het programma VRIS, de evaluatie van de reorganisatie, de vitaliteitsregeling, gezondheid/ziekteverzuim en de salarislasten.

Programma Versterking Regionale Informatie-Samenwerking (VRIS) 

In 2016 hebben de 5 besturen de opdracht tot de versterking van de regionale I-samenwerking (VRIS) vastgesteld. Vervolgens is er een programmakader VRIS opgesteld. Dit dient als leidraad voor het bestuur. Aan dit programmakader is het uitvoeringsprogramma VRIS verbonden. Dit is de leidraad voor de ambtelijke organisatie van de samenwerkende gemeenten en SP71 om de samenwerking op het terrein van informatiemanagement verder te ontwikkelen. Op diverse onderdelen van  het programma is vooruitgang geboekt:

  • er is een opzet gemaakt voor het pad naar de toekomstige besturing en organisatie (I-governance);
  • er is deelgenomen aan de M& I benchmark om inzicht te krijgen in ICT-kosten, en herinrichting van de financiële administratie voor de 5 organisaties voor alle I-gerelateerde budgetten en boekingen;
  • er is een regionaal systeem aangeschaft, waarmee de totale verzameling van in gebruik zijnde  applicaties in kaart wordt gebracht (architectuurtool). Dit ter ondersteuning van het werken onder architectuur;
  • de regionale werkgroep informatiebeveiliging en gegevensbescherming, met actieve betrokkenheid van de 5 organisaties heeft beleid ontwikkeld, en pakt in gezamenlijkheid de opgaven op dit terrein op;
  • er is geïnvesteerd in kwaliteitsverbetering, deskundigheidbevordering en samenwerking door training voor projectmanagement en systeembeheer een toolbox met instrumenten / sjablonen voor de toepassing van Prince2 en een hanteerbaar overzicht van het Leidse projectportfolio en de portfolio aanpak ter voorbereiding op het regionale projectportfolio;
  • Daarnaast is gewerkt aan een gezamenlijke aanpak IV opgaven (Basisregistratie Personen, MijnOverheid BerichtenBox, Zaakgericht werken).

De accountant EY heeft n.a.v. de controle op de jaarrekening aangegeven dat een goede werking van applicaties niet altijd aantoonbaar is. Het college heeft de Raad daarop toegezegd snel maatregelen te nemen, zodat zichtbaar wordt gemaakt hoe risico's worden voorkomen. De aanbevelingen van de accountant zijn richtinggevend geweest voor de prioritering van werkzaamheden m.b.t. informatiebeveiliging. Voor de relevante applicaties zal het college waar mogelijk nog voor de zomer voorzien in adequate en controleerbare toegangsbeveiliging en wijzigingsprocedures.

Evaluatie van de organisatieverandering

Sinds 1 juli 2015 werkt de organisatie met nieuwe clusters, teams en RVT-managers. In de evaluatie van de organisatieontwikkeling, die in december 2016 is ingezet, wordt nagegaan hoe dat tot nu toe bevallen is. Hiervoor wordt de tevredenheid van de betrokken groepen gemeten: de managers en medewerkers, het bestuur en de stad. De evaluatie streeft de volgende doelen na:

  1. bepalen of we onze opgaven voor de stad en regio realiseren en of de manier waarop we dat organiseren, passend is;
  2. op basis van de resultaten van de evaluatie bijsturen om de gewenste doelen in versterkte mate binnen bereik te krijgen;
  3. evalueren om te leren als normaal onderdeel van het reguliere werk, waarin ieder zijn eigen verantwoordelijkheid heeft en neemt.

Om dit te evalueren worden enerzijds kwantitatieve onderzoeksmethoden ingezet zoals de stadsenquête en het medewerkersonderzoek. Voor de kwalitatieve meting worden verschillende groepsbijeenkomsten georganiseerd rond de centrale vraag wat de belangrijkste verandering in het werk is geweest voor medewerkers, managers en bestuur en welke positieve en verbeterpunten zij zien en welke acties zij daarop willen ondernemen. De informatie vanuit de Stadsenquête en de klanttevredenheidsonderzoeken worden verdiept door middel van gesprekken met de stadpartners en/of de inzet van een LeidenPanel, waarin gericht gevraagd wordt wat zij terug zien van de werkprincipes, ontwikkelsporen en opgaven uit het organisatieplan.

Als belangrijkste veranderingen in de ambtelijke organisatie worden ervaren de grotere dan wel anders samengestelde teams, nieuwe teammanagers met een ander profiel en kortere lijnen. Digitalisering, flexwerken, burgerparticipatie, wijkgericht werken en regionale samenwerking worden genoemd als de ontwikkelingen waar de teams het meest mee te maken hebben.

Naar aanleiding van de aanbevelingen van de rekenkamercommissie op burgerparticipatie worden organisatiebrede acties opgezet.

Vitaliteit

In 2016 zijn de Vitale Arrangementen ingevoerd. Dit zijn regelingen en instrumenten op basis van het zogenaamde Generatiepact. Ouderen vanaf 60 jaar kunnen hierdoor minder gaan werken of eerder stoppen, terwijl er meer jongeren kunnen instromen en er meer mobiliteit/doorstroom komt voor de middengroep.  In de volgende tabel staat de deelname aan de ouderen-arrangementen.

Minder Werken regeling

44

Doorbetaald bijzonder verlof regeling

(eerder stoppen)

14

Totaal

58

(cijfers tot 1-10-2016)

Het is niet specifiek aan te geven hoeveel jongeren er zijn binnengekomen op basis van de formatie die vrij is gekomen vanwege deze arrangementen; vaak worden deze kleine stukjes formatie die vrij komen, gecombineerd met andere ruimte in de formatie van de teams. Daarvan is het effect goed zichtbaar uit de instroomcijfers van jongeren: van de 125 medewerkers die in dienst zijn gekomen, zijn er 54 jonger dan 35 jaar (43%).

 Gezondheid  en ziekteverzuim­

Ziekteverzuim ex 3e jaar *

Percentage

Ziekteverzuimpercentage 2016

5,30%

* Het derde ziektejaar is buiten beschouwing gelaten (volgens definitie gemeentelijke benchmark)

Het gemiddelde percentage ziekteverzuim is dit jaar iets gestegen (5,3%) ten opzichte van vorig jaar (5,2%) en is hoger uitgekomen dan het streefniveau van 5,1% (het gemiddelde van 100.000+ gemeenten, gebaseerd op het cijfer uit de personeelsmonitor van 2015). Wij tekenen aan dat landelijk een stijging van het ziekteverzuimpercentage te zien is. Het verzuimpercentage van àlle gemeenten in Nederland lag op 5,3%. Verder speelt mee dat Leiden een eigen cluster Beheer heeft waar, in verband met de aard van het werk, traditioneel een hoog verzuim is.

Organisatieonderdelen met een hoog ziekteverzuim werken volgens een specifiek plan van aanpak. Ook bij andere onderdelen wordt de ontwikkeling van het ziekteverzuim nauwlettend gevolgd. Op basis van het in 2014 in werking getreden ziekteverzuimprotocol melden medewerkers melden zich niet zomaar ziek, maar vragen afwezigheid aan vanwege ziekte en bespreken dat met de leidinggevende. Dat verhoogt de drempel voor ziekmelding.

Analyse salarislasten en externe inhuur jaarrekening 2016

Deze analyse is gebaseerd op een dwarsdoorsnede van teambudgetten met alle uitgaven en inkomsten op het gebied van personeelslasten en externe inhuur van de gemeentelijke teams en instellingen. De analyse is exclusief gegevens van DZB die in hun geheel zijn opgenomen in programma 10 ‘Werk en Inkomen’.

Totaal budget

Totaal uitgaven/
inkomsten

Vrije ruimte

Percentage inhuur

GEMEENTEBREED TOTAAL

­

­

­

salarislasten

€ 74.648.837

€ 74.905.346

€ -256.509

­

interne inhuur

€ 1.981.915

€ 4.610.611

€ -2.628.697

­

externe inhuur

€ 13.335.371

€ 16.396.064

€ -3.060.693

­

inkomsten ter dekking salarislasten en inhuur

€ -22.491.211

€ -28.503.585

€ 6.012.375

­

TOTAAL

€ 67.474.912

€ 67.408.436

€ 66.476

18,2%

Toelichting

Het resultaat op de salarislasten en externe inhuur van de gemeentelijke teams en instellingen is € 66.476 voordelig. De prognose gaf nog een tekort aan, maar het is uiteindelijke gelukt om binnen de beschikbare budgetten te blijven.

De uitgaven voor salarislasten zijn € 256.509 hoger dan het begrote bedrag. Bij de uitgaven voor salarislasten ontstaat o.a. een tekort doordat medewerkers vanwege de taakstellingen bovenformatief zijn geworden. Veel van hen kunnen worden ingezet op (tijdelijke) projecten, ook bij andere gemeenten. De inkomsten daarvan zijn als dekking meegeteld.

Een andere oorzaak van de overschrijding is dat de meeste medewerkers inmiddels in hun eindperiodiek (bijvoorbeeld 11) betaald krijgen, terwijl het begrote budget gebaseerd is op periodiek 8/9. Hierdoor wordt het steeds moeilijker om binnen het begrote salarisbudget te blijven.

De uitgaven voor interne inhuur zijn € 2.628.697 hoger dan begroot. Onder interne inhuur valt alle inhuur binnen de eigen organisatie of van een andere overheidsinstantie. Dit is een positief gevolg van ons personeelsbeleid waarin we de mobiliteit van medewerkers stimuleren, zowel binnen de eigen organisatie als tussen de samenwerkende gemeenten en andere overheidsinstanties. De meerkosten worden volledig gedekt door de meerinkomsten.

De externe inhuur is 18,2% van het beschikbare budget salarislasten. De stijging van ca. € 3 miljoen komt vooral voor rekening van het Projectbureau dat vaak externe expertise moet inhuren voor specifieke projecten. Dit gaat via doorberekening ten laste van de beschikbare projectbudgetten zodat er geen overschrijding ontstaat. Zonder de cijfers van het Projectbureau komt het percentage externe inhuur uit op 13,3%. De personeelsmonitor van het A+O-fonds geeft voor 2015 voor 100.000+ gemeenten een gemiddelde van 17%.

Het begrote budget voor externe inhuur is ruim € 2 miljoen hoger dan bij de prognose in de begroting. Dit komt voornamelijk doordat bij het cluster Participatie en Maatschappelijke Ontwikkeling (PMO) in het kader van de 3 decentralisaties (3D) nog na de prognose budgetten in de begroting zijn opgenomen. Het tekort bij de externe inhuur wordt volledig gedekt door inkomsten.